В сети можно найти фото интерактивных столов Kodisoft, за которыми развлекаются премьер-министр Канады Джастин Трюдо или топ-менеджеры глобальных мировых компаний Cisco и Intel. Столы Kodisoft можно найти в офисах корпораций из списка Fortune 500.
Создателем компании и ее уникальной технологии является украинский изобретатель Дмитрий Костик, который вот уже более десяти лет завоевывает международные рынки, учась на собственных ошибках и без привлечения больших инвестиций. Все это время, Костик, несмотря на сложности ведения бизнеса в Украине, продолжает производить столы здесь, в стране.
В интервью НВ Бизнес Дмитрий Костик рассказал о том, почему он отказал в продаже своего бизнеса Samsung, какая у него бизнес-модель, как растет доходность его клиентов, сколько он заработал с момента создания своей компании, сколько стоит сейчас компания, о планах стать единорогом и провести IPO. А также почему приходится думать о том, чтобы полностью вывести бизнес из Украины в другую страну.
На каком этапе сейчас ваш бизнес?
— Рост. Каждый год мы показываем достаточно уверенный рост. 2017−2018 мы выросли в три раза, 2018−2019, я думаю, будет примерно такой же результат, может, больше. Хочется, конечно, еще быстрее расти, экспоненциально, потому что кривая роста в IT-индустрии стартапов очень важна.
— Ваш основной бизнес — производство интерактивных столов. За счет чего вы растете? Что дает кэш?
— Кэш приносит маржа на устройствах и дополнительные сервисы. Мы придумали систему — интерактивный стол. Мы его продаем в заведения, у всех первое же впечатление — это игрушка, just for fun, просто развлекуха. На самом деле заведение без стола и заведение с нашими столами — это уже ясно во всех странах и даже в Украине — +32% к чеку, сразу. В Украине это уже проверено сетью Papashon. Они сначала оборудовали одно заведение, 15 столов во Львове, год пилотировали, считали денежку. Потом собственник-одессит приехал и говорит: «Ну что, давай торговаться, готов подписать на всю сеть». — Поторговались, он подписал на всю сеть и вот у него уже пять заведений, которые используют наши столы. На 32% подрастает средний чек, плюс растет трафик, все-таки на эту штуку идут…
— Кроме того, что вы продаете железо, у вас еще есть какой-то fee от объема операций, которые проходят через столы?
— Revenue в ресторанном бизнесе мало кто шэрит, потому что они еще очень консервативные ребята. А вот дополнительный income, например, та же реклама на столе, либо заказ музыки в заведении, то есть диджитал-сервисы — на этом получается очень много зарабатывать; мы шэрим в некоторых случаях 50:50. Например, мы сидим за столом, нажали заказать билеты в кинотеатр, который рядышком. Это делится уже между нами и заведением.
Сами по себе столы закрывают потребность ресторанного бизнеса операционно — можно уволить почти всех официантов, из восьми оставить только двоих; они начинают зарабатывать больше денег, плюс причесывают операционную деятельность, заказ сразу идет в облако, а не на листик либо в планшет…
Плюс это рекламный диджитал-канал, можно что-то допродать со стола, какую-то услугу: распечатать фотографии — это плюс 20 гривень. Некоторые девчонки приходят и печатают по 10−15 фотографий, а это маржа сумасшедшая (1000−2000%).
— А где этот кейс находится?
— В Канаде. Там удивительный рынок, первый ресторан из всех наших, в котором больше половины клиентов — старше 60 лет, и мы такие: «Что?» — Все ж для молодежи, а там бабушки, дедушки …
— Наверное, там просто другие пожилые люди.
— Да-да. Внуков приводят.
— Если подытожить, сколько и на чем вы зарабатываете, можете подвести черту?
— 30 с хвостиком процентов делает большой enterprise, например, семь наших клиентов — это Fortune 500 компании.
— А назвать можете?
— Могу: Intel, Microsoft (у них стоят по кампусу наши столы), Royal Caribbean, Panasonic, они же являются нашим дистрибьюторам в Японии. DNP, тоже очень большая, 40+ миллиардов японская компания.
— Но это не ресторанные кейсы…
— Это 30%, это большой enterprise вставляет наши устройства в свои решения. Например, Royal Caribbean ставит столы в три зоны: первая — развлекательная зона для детей или взрослых, лаундж; вторая — это рестораны, бары, там, где наш основной целевой рынок; и третья зона — это, по сути, лаундж, только там нет детей, взрослая тусовка, алкоголь наливают; вот у них три сегмента ставят. Topgolf ставит их… Не в кабинки, а знаете, как в боулинге, есть дорожка, вот Topgolf — это самый большой в мире оператор; будочки, где люди берут клюшку и тренируют первый удар. Вот стадион и там штук 300. Вот они туда это ставят, выводят статистику, плюс оттуда можно заказать еду. В принципе все эти рынки очень близки к операторам еды, это 30%. Еще 35%-38% формируют прямые продажи именно рестораторам. Обычно наш клиент (портрет) — это индивидуальный ресторан либо очень маленькие сети, те, кто может быстро принять решение, выдернуть кэш и сделать что-то уникальное. Это, наверное, и для нас самые хорошие клиенты, для них бенефит очень большой. Они мегасчастливы и уже на второй месяц чувствуют — прибыль поперла. С ними получается масштабирование, как с Papashon’ом, даже в Украине, невзирая на то, что средний чек намного ниже, чем на Западе.
— А сколько ваших столов в Украине?
— В Украине у Papashon’а в среднем 16−20 столов на заведение… Наверное, где-то 80.
— В Киеве есть?
— В Киеве он недавно открылся, у него основные локации — Одесса, Львов. А в Киеве он открылся в Ривер Молле, причем он так открылся, что тьфу-тьфу-тьфу, фантастически прямо у него все хорошо.
– Какая сейчас география вашего бизнеса? Я помню, когда-то у вас было три страны, по-моему, или даже три города, а сейчас?
— Сейчас девять стран.
— Это Канада, Украина, Япония…
— США, Британия (в Лондоне сейчас очень хорошие проекты делаются), Германия, арабы — раньше были только Дубаи, сейчас уже и Катар появился, Сингапур, в Китай очень хотим выйти.
— В Китай?
— Для рынка сбыта. Мы уже сделали одну выставку и, мне кажется, недооценивали этот потенциал, этот рынок. У них есть такой формат KTV — что-то вроде ночного клуба, совмещенного с караоке, баром. Посоветовали туда заходить со столами. У нас есть там офис, есть часть поставщиков по металлу, по стеклу…
— Но сами столы вы там пока еще ни с кем не продаете.
— Нет, хотя я в Китае провожу два-три месяца в год, но как-то постоянно рассматривал его как производственную площадку и как сорсинг. А теперь что-то щелкнуло, посмотрел под другим углом и протестил.
— А США?
— В США все хорошо.
— А что у вас там?
— Microsoft, Intel, Topgolf, Royal Caribbean, плюс небольшие…
— А что именно в Лондоне?
— В Лондоне строится несколько проектов, например, сеть детских центров; есть индивидуальный, мы называем это мелкий бизнес (у человека один-два-три ресторанчика). В Лондоне математика складывается совершенно безумно из-за Брекзита. Основная фишка, которую всем очень легко объяснить: стол позволяет сократить официантов. Официант — это головняк для owner’а заведения. Он ворует, он уходит, не приходит, их надо менять, это целая… А из-за Брекзита сейчас очень много мигрантов вытесняют из страны и поэтому зарплаты официантов просто безумным образом растут. И для британцев эта штука только на экономии официанта окупается меньше, чем за полтора года.
— Помню, у вас были рестораны, которые окупились за 5,5 месяцев, на Кипре?
— Да.
— За сколько в среднем окупается бизнес с вашими столами?
— В среднем (если не брать Украину, где средний чек низкий) это где-то 13 месяцев, прямо просто взять циферки, поделить — это 13 месяцев. В Украине по Papashon’у можем сказать, это где-то два с небольшим года. И, наверное, поэтому у нас в Украине купил только Papashon, потому что он пришел — самый большой оператор боулинга в Украине. И он говорит: «Для меня долгие деньги в Украине — это окей. Я вот боулинг строю — это минимум десять лет проект, у меня долгосрочный контракт», — и поэтому эта история для меня понятна. Наверное, поэтому у нас пока нет просто каких-то рестораторов, потому что обычно они думают: так, сейчас открою, все «взорву», быстро деньги оберну, вдруг закроюсь?! Из-за этого, наверное, какая-то сдержанность.
— То есть вам проще работать с какими-то крупными сетями, которые настроены на долгосрочную перспективу?
— Да, долгосрочно и те, которые хотят из этого растить формат.
— А сколько стоит стол?
— Вообще это публично на сайте есть, «пятнашку» стоит, а дальше куча финансовых инструментов, например, тот же лизинг в СНГ через ОТП Лизинг. Они размазывают это на пять лет по очень хорошим ценам. Плюс делаем подписку, такая модель как table is a services, мы запустили в Эстонии, когда человек платит со старта маленькую сумму, а потом платит просто за месячную подписку. То есть столы остаются у нас в собственности, но он просто платит как за table is a services. И она очень хорошо себя показала, но для этого нам нужно очень хорошее финансовое плечо и это задача на 2020 год — подрости по управлению этим всем хозяйством…
— А сколько всего в целом столов продали за все время существования компании?
— Я не могу сказать. Мне хочется честно ответить на этот вопрос, а честно не могу, потому что ряду клиентов мы продаем white label, то есть без логотипа, без ничего, то есть мы как manufacturer. Могу сказать не общее количество столов, а сколько мы продали в те рынки, куда мы сами продаем, например, в рестораны — это 500.
— То есть, по сути, вы создали определенную среду обитания, стол, там есть ваша операционная система…
— Да.
— И там вы же можете добавлять какие-то фичи…
— Да, контент, обновлять… приложения, — стол это инструмент.
— Контент, чтобы можно было внутри продавать эти все вещи?
— Да.
— Вернусь к показателям, есть такое понятие EBITDA и т. д. Вы как-то можете очертить свои финансовые показатели, например, за последние три года? Я, кстати, слышал, что вы рассматриваете возможность IPO?
— Да, это моя задача.
— У компании, которая к этому идет, должно быть все четко по финансам и отчетности.
— Да, мы уже два года делаем аудит, структурировали компанию, перенесли ее из Украины в британское право для того, чтобы начать работать по правилам, которые понятны биржам.
— Когда вы ее перенесли?
— А вот как только Horizon Capital зашли как инвесторы, это на самом деле было требование от инвесторов, перестать неэффективно работать в Украине и воспользоваться best practices. Во-первых, защитить IP, перенести в британское право, во-вторых, начать проходить аудиты в большой четверке, делать бизнес более структурным. Потому что да, цель — IPO, до этого мы уже делали хорошие деньги и для меня лично IPO персональный драйвер. Миллионы долларов были на счетах и финансового интереса подрастить компанию и продать ее, например, у меня нет. Я из этой истории вижу очень большую вещь: я и моя компания с хорошим оборотом, операционно, то есть не пузырь, который подрастил valuation и продать кому-то. Самсунг предлагал купить несколько лет назад, поглотить, их интересовала только touch-технология. Мы отказались, потому что инфраструктура и тот рынок, который мы создаем, я считаю, во-первых, намного больше, во-вторых, это не просто технология… Вот просто горизонтальная поверхность, которая дальше станет такой же как на айфонах, айпадах, андроидах, как еще одна вещь, большая поверхность, где могут взаимодействовать сразу много людей. Главный бенефит стола — мы можем паззл собирать вместе, то есть это не индивидуальное устройство, и плюс у нас получается на этом хорошо зарабатывать, монетизировать тот трафик, который есть в заведениях. В этом, я тоже думаю, мы накопили экспертизу, и в Каннах пальмовую веточку — MAPIC Awards как раз дали за best online to offline strategy.
— А сколько вы заработали?
— На столах или вообще?
— Вообще, какие ваши показатели за последние три года, например, или сами выберите какой-то период, за который вы хотите сказать плюс-минус. У компании же есть период роста…
— Компания сгенерила, наверное, в общей сложности больше десяти миллионов профита, то есть не revenue, что и позволяло многие годы реинвестировать и позволяет до сих пор. Мы profitable компания, невзирая на то, что мы привлекли деньги, мы все равно profitable. Без доли процента это где-то 95% принадлежит мне, а 5% сейчас уже распределено между тремя инвесторами, Вот совсем недавно третьим инвестором и партнером стал Петр Чернышев
— Он вообще какую-то миноритарную долю взял у вас?
— У нас интересная история с Петром, мы не были знакомы. Прошлым летом я понял, что мне нужен хороший операционный директор, менеджер и вообще хороший управленец для того, чтобы расти. У нас же есть не только мы, айтишники, но еще есть производство, даже два производства: производство сенсоров — это клинрумы класса 1000/10 000 со всеми вытекающими; плюс есть сборочные цеха, где происходит крупноузловая сборка столов. Плюс логистика, доставка, материальные вещи. И на это, так немножко, меня уже не хватает, я начал искать для этого специалиста. Понятно, что я брал людей, пробовал с рынка, но мой перфекционизм хотел людей, которые бы в этом доказали свою компетентность. Например, сейчас у нас уже два года работает Дмитрий Калита, он 17 лет работал в Intel и возглавлял офис Интела в четырех странах — это Украина, Беларусь, Молдова… Сейчас он присоединился к нам. Вот так полтора года назад я попросил Лену Кошарную познакомить с Чернышевым, а Петр только буквально на днях опубликовал новость, что он уходит из Киевстара позапрошлым летом. И я — окей, мы встретились и год «танцевали» друг вокруг друга, по-другому это назвать нельзя, достаточно хорошо сдружились, куча встреч, обедов, ужинов… И зимой мы пришли к тому, что практически подписали то, что он три дня в неделю full-time работает в Кодисофте…
— Он же еще в Фармак…
— Это уже после появился Фармак. И потом мы уже все это структурировали, имейлами пообменивались, и он говорит: я так долго, уже 20 лет безвылазно работал в корпорате, я узнал, что у меня, оказывается, есть дети и что, оказывается, есть мир, птички поют, путешествия… Начал очень много путешествовать, плюс Фармак, я так понимаю, сделал какой-то невероятно щедрый offer, он перед тем, как его принять… Мне в Чернышеве нравится его этичность, что сейчас редкость, он позвонил, мы долго-долго говорили и вот он говорит: я сейчас хочу принять вот такой-такой offer, как вы на это смотрите? Я считаю это очень честно и этично. Дальше мы все обсуждали-обсуждали, и я в один момент решил, что нет — так нет, потому что у меня изначально было желание, что человек должен вовлекаться, не быть консультантом. Потом он набирает, мы еще встречаемся, обсуждаем и он говорит: Дмитрий, смотрите, мне все равно интересен продукт, я хочу точно в нем принимать участие, давайте я вам буду помогать, если что-то получится. Я говорю: нет, меня такой вариант не устраивает, потому что консалтинга — людей, которые советуют, но не хотят ничего делать, их «вагон и маленькая тележка». И мы решили, что он купит входной билет. Мы договорились, из-за того, что он помогает, я ему позволю инвестировать по valuation, который был раньше, чтобы это было честно по отношению ко всем остальным инвесторам; по тому valuation, по которому 2,5 года назад входил Horizon Capital, маленькую долю, там почти 2%. А потом я еще 2 месяца убеждал текущих инвесторов почему нам нужно позволить третьему инвестору зайти при такой маленькой оценке.
— Это Чернышев купил 2%?
— Да, он купил за деньги, то есть это не какой-то там консалтинг за 2% — а транзакция на счет компании.
— И во сколько ему обошлась эта доля?
— Не могу раскрыть данные, но отмечу, что он получил долю с дисконтом, сейчас valuation компании 50 миллионов долларов. Для него это был как входной билетик и мы договорились о том, что его доля тоже может расти как акционно… Он сейчас делает очень много интро, помогает…
— Это недавно было?
— Да, октябрь.
— И он участвует уже как акционер, да?
— Да, он Executive Board Member.
— Я так понимаю, вы формируете команду, чтобы набрать какой-то серьезный вес. А какие ваши ближайшие планы, чтобы вырасти в то, что вы сказали, в миллиардную компанию; у вас есть уже какие-то конкретные шаги, цели вы себе поставили?
— Весь фокус нацелен на масштабирование этого решения. Мы в прошлом очень много, семь лет посвятили тому, чтобы построить производство, придумать технологию, которая на сегодня уникальна, то, в чем наша главная IP. Сейчас мы подобрались к тому, что уже есть гармонический спрос на это и оно по чуть-чуть скейлится.
— Какой прирост продаж ежегодно?
— В три раза.
— Вы создали уже какую-то юридическую структуру, я так понимаю, сейчас уже в Британии зарегистрировались, у вас есть серьезный акционер — Horizon…
— Хотя и миноритарный пока, что для Horizon Capital вообще нетипично.
— Но они же могут увеличить долю, если захотят, или могут еще помочь провести то же IPO…
— Я не уверен. Они очень хороший hands-off инвестор, который не лезет в operations и т. д., но они не стратегический партнер, у них все большая часть портфолио сосредоточено на территории СНГ. И при размещении на биржах — это биржи Британии или ЕС
— NASDAQ?
— NASDAQ, конечно, колокольчик и все вытекающие. Четыре года назад было предложение размещаться на лондонской бирже, была компания, которая была очень заинтересована вывести нас. И говорили: ребята, ентерпрайз value в 100 миллионов, мы точно вам сделаем, на Pre-IPO собираем часть правильных людей, которые это поддержат, и дальше. Решили — рановато, потому что это действительно было бы больше похоже на пузырь. Сейчас valuation 50 миллионов, это enterprise value, в которое инвесторы оценивают…
— А в какие сроки намерены реализовать идею с IPO?
— Пять лет.
— На сколько вы хотите вырасти за пять лет?
— Я хочу делать IPO, когда у нас будет капитализация хотя бы два с хвостиком миллиарда.
— Это уже без проведения каких-либо дополнительных, привлечения инвесторов…
— Нет, будет еще один-два раунда, я думаю, в 2020 году, мы сделаем еще один раунд, который позволит нам очень сильно вырасти. Сейчас нам нужно, по сути, залить деньги в производство. Модель попробовали и прошлый год посвятили тому, чтобы ее доказать. Сейчас мы почему продаем, растем не в десять раз, а в три раза? Потому что 15 тысяч для ресторана — это дорого, ну правда.
— Да, особенно в Украине.
— У нас один ресторатор, это 25 столов, то есть 375’000 закапывает только в столах… И мы попробовали модель table is a services, при этом столы остаются в нашей собственности. расставляем свой медианоситель, по сути, мы являемся (даже слоган придумали) table is a new TV. Мы являемся и глобальным оператором этого всего, и прокси, и для рестораторов вход очень низкий. Мы думаем их расставлять по очень символической цене …
— Они будут платить как за аренду и плюс — вот эти все ваши сервисы?
— Наоборот, мы, расставляя столы будем доплачивать ресторатору, потому что у нас доход от рекламы, от этих вещей будет перекрывать. Мы это проверили в Таллинне и Лондоне…
— Доплачивать будете, то есть если у меня какой-то хороший ресторан, какая-то сеть, то вы будете платить мне деньги, чтобы я поставил эти столы у себя?
— Да.
— Для заведения это дополнительный бенефит в плане каких-то сервисов и т. д., экономия, плюс рост маржи; а для вас это возможность продавать продукты, рекламу?
— Для нас это возможность монетизировать трафик. Самое главное, что есть в заведении — это трафик, который 20 минут смотрит на стол, и это же безумно длинный контакт, это не телевизор на стене в ресторане где-то там. У нас до сих пор нигде нет прямой рекламы, но самое распространенное приложение — это рисовалка, всем безумно нравится, все детки залипают, и взрослые… Чаще всего карандашик брендируется: Crayola, Koh-i-Noor, и за этот product placement (как в фильмах) бренды готовы очень много платить; потому что это не давящая на мозг реклама, которая очень смарт.
— И сколько стоит такие карандашики поставить, лейбл?
— $5 000 — $20 000 в месяц. Все зависит от количества столов в заведении — чем больше тем и цена размещения экспоненциально выше. Т. е. если один стол — то он никому не интересен для рекламы, а когда все столы, то это уже 100 000+ посетителей за год в одном заведении. Еще шайба — сейчас номер один в Канаде, естественно, потому что это хоккей, игра на четверых. Четыре человека бьют шайбы, просто типичная игра в хоккей.
— Прикольно.
— Почти всегда шайба брендируется крышечкой от Coca-Cola либо пивной бренд, либо напиток, тут еще какая-то идентика; за это ресторану платят двадцатку долларов в месяц, это же кэш с маржой 98%. И вот после того как это начало у нас получаться, это все еще очень тяжело продавать ресторатору, потому что они очень консервативны, как и сам по себе рынок. Но тем не менее это ответ на планы, почему я настолько в это все твердо верю, это как раз… Поэтому для нас сервисная модель еще важна, потому что мы будем владеть устройствами, то есть мы будем контролировать…
— Я начал думать о Big data, это же тоже можно продавать, да?
— Это мы пока никому не говорим, но это да. У нас на Youtube ролик, его сняли Microsoft, и они прямо так и сказали: Kodisoft has providing powerful data and data become is new gold. И ребята стопудово правы, данные — это новое золото, а у нас этих данных очень много. 20 минут мы собираем, как человек положил руки, в какой позе он сидит. Вот даже банально у нас есть хорошая аналитика, сколько он проводит в каждой секции меню, сколько изучает десерты… По сути, это то, что за то, что MAPIC нас наградила, это все вещи, которые были в онлайне, мы переносим в оффлайн и тут же его добиваем сразу импульсивными покупками: «Ну, блин, вот это же хочется прямо!»
— Этот продукт вы уже продаете?
— Мы его предоставляєм бесплатно. Его пока невозможно продавать, потому что, если за него начать брать хоть что-то, люди будут отказываться, а нам важно накапливать статистику и опробовать продукт. Это все, пока у нас есть несколько research’ных команд, которые анализируют данные…
— Пока вы это изучаете, но еще не монетизируете Big data? Или уже все-таки используете для продвижения той же рекламы?
— Но оно не реклама, мы ее используем в плане того, что драйвим продажи клиенту. Мы этими всеми механизмами где-то поменяли порядок блюд местами, где-то убрали какое-то блюдо, если понимаем, что пиво с утра — не алё вообще. Соответственно, такими вещами мы очень сильно влияем, это конвертируется в эти 32%.
— Например, погода сильно изменилась…
— Да, так и есть.
— Дождик капает, значит какой-нибудь чай с медом или еще что-нибудь.
— Да.
— Какого инвестора вы хотите найти в этом году?
— Идеально это был бы какой-нибудь девелопер, который строит торговые центры, потому что это сразу fit (совпадение), не только денежный, но и ресурсный. Я летал в Японию, встречался с SoftBank, встречался с AEON MALL — это азиатские игроки, у них более тысячи универмагов и 86 Big malls как Ocean Plaza, еще больше, там целые города, больше Лавины. Честно признаюсь, я никогда не рейзил деньгами и поэтому для меня что-то абсолютно новое
— Наверное, поэтому Чернышев здесь тоже может быть полезен?
— Наверное, хотя он тоже деньги не рейзил в стартап 😊
— Но он хотя бы понимает, как думают большие компании.
— У Чернышева сейчас очень большая экспертиза полезности в том, что он понимает, как мыслит enterprise. Он сделал несколько встреч с Карлсбергом, с Киевстаром, и да, я для себя очень много нового открыл. Когда мы предлагаем какое-то решение, мы зачастую думаем: а как улучшить какую-то часть их бизнеса, а как сделать то… А иногда они же вообще не об этом думают и у компании вообще могут быть другие задачи. Это очень-очень полезно и ценно. Он умеет очень четко определить ценность.
— Как проходят встречи с этими потенциальными инвесторами?
— Продукт очень непростой. Тут есть, как всегда, наверное, и за, и против. SoftBank — самый большой инвестфонд в мире, почти 70 миллиардов. Японцы — фантастические ребята, я каждый раз прилетаю туда и восхищаюсь: прибежали 25 человек на встречу, все в галстуках, распечатаны фотографии с моих выступлений перед какими-то студентами где-то в Youtube, переведенные на японский язык… То есть ребята сумасшедшим образом готовятся к встречам, изучают все. Для SoftBank мы маленькие, это outcome после нескольких встреч. Им все очень нравится, они оставили рабочую группу и наблюдают, они готовы предложить financial lam, когда мы подрастем, хотя бы за 100 миллионов по revenue перевалим. Тогда они готовы несколько миллиардов, говорят: вы же видите, что мы делаем со всеми остальными; подставить такое плечо, чтобы это сделать. С некоторыми моллами уже договорились делать пилотный проект, потому что многие хотят попробовать на себе перед тем, как положить какую-то денежную историю.
— Это какие моллы можете назвать?
— Да, это тот же AEONMall… Япония. У них и в Азии, но они под пилот рассматривают в Токио. Это пилот с Macy’s, это сейчас на этапе переговоров (Macy’s — это самый большой ритейлер в США, универмаги с историей в 150 лет в самых крутых-крутых локациях).
— А они тоже хотят попробовать и потом, возможно, войти как инвесторы?
— Да, так как они сами ритейлеры, им важна эффективность, причем эффективность конкретно каждого их случая. И плохая новость в том, что это все очень дико замедляет, это как на тормозах. С другой стороны, есть всякие венчурные истории, здесь немножко сложнее, потому что доступ к капиталу у нас все-таки воспринимают, так как у нас есть девелопмент и тем более продакшн в Украине, это прямо плохо. Я уже наездился, налетал и это черное пятно, отмыться от которого сложно… Даже предложение от Канады: «Ребята, переносите все производство. На три года в Онтарио мы вас освобождаем от налогов, даем еще пол миллиона канадских долларов (это 0,4 миллиона американских) грантовых денег, которые вы даже не возвращаете. Это вам на капекс и покрыть перенос. Работайте!» — Вот вам сразу инвестор, который готов. С несколькими инвесторами, мы разговаривали в Канаде, очень… Последнее, я расстроен: «Ребята, перевозите весь менеджмент в Канаду, переезжайте с визами, с семьями, чтобы был core development team. Вы можете оставить в Украине какой-то operation, но core team должна сидеть в Канаде». — Их тоже можно понять, но, конечно, для компании это сейчас больно, непонятно, надо ли это делать, потому что если мы переезжаем в Северную Америку, мы очень сильно лишаем себя Китая из-за всех противостояний, пошлин…
— Украина на данный момент неплохое месторасположение.
— Расположение хорошее, да, единственное, что доступ к капиталу очень непонятный. В Штаты полечу, посмотрю. Какие-то телефонные переговоры, скайпколлы есть, есть даже хорошие предложения, но надо выбирать и быть аккуратным, потому что как таковые какие-то деньги не то что не смарт, а не очень целевые, не очень помогут компании. Тут нужно очень правильно подойти к выбору.
— Должен быть инвестор, который понимает, зачем ему это нужно.
— Да, он должен драйвить, правильно, это хорошая мысль.
— А сколько вы хотите привлечь от инвестора?
— 12 миллионов. Уже закончил меморандум, Deloitte нам делал аналитику,
— То есть у вас будет конкретное предложение, которое инвестор может посмотреть…
— Да, мы его уже сделали, вот как раз я буду им заниматься. Деньги пойдут на изготовление партии столов и заталкивание ее в каналы, по сути, там так написано: shift model from the device selling to subscription model.
— Сколько можете сделать столов на 12 миллионов?
— Я не буду говорить, это раскроет себестоимость.
— Основная цель — это создать как можно больше столов…
— И затолкать их в рынок, да, просто несколько тысяч столов впихнуть в рынок…
— Масштабирование.
— Да. После этого мы понимаем, что мы растем, но… Хотя если сравнивать с обычным бизнесом, очень хорошо растем. Недавно разговаривал, кто-то растет 20% в год, мы растем 300−320% в год, это хорошо. Но все равно у нас она какая-то растущая, а хочется же вот так… Я понимаю, что «вот так» достигается как раз по сервисной модели, мы ее проверили в Лондоне, когда клиент платит просто ежемесячный платеж.
— Вы на себя просто перекладываете стартовый момент.
— Да. В Украине сейчас еще будем очень сильно набирать sales, это как подготовительный этап к росту,
— Вы уже на 100%, вы настроились привлечь инвестора?
— Нет, я сделал домашнюю работу, подготовил большой документ — investment memorandum на 100 страниц, Deloitte сделал financial model. Мы — profitable-компания. У нас все хорошо с cash flow. Поэтому это, наверное, какая-то такая вещь, которая параллельно будет делаться. Есть время, нет какого-то дедлайна, нет задачи за три месяца или за полгода поднять раунд. Скорее важнее качество инвестора и партнеры.
— А кто будет этим заниматься, вы сами?
— Я, да. У нас не институциональный бизнес, у нас большой перекос нашего revenue и valuation, который просто так объяснить очень тяжело человеку, который не разбирается в технологии. Петра Чернышева тоже буду просить посещать встречи, подключать, вот это 100%, потому что он институционально очень красиво может все финансы разложить и рассказать на понятном языке, я этого не умею.
— Вы уже ведете отчетность, я так понимаю, по всем международным правилам?
— Да, уже два года.
— Корпоративная структура у вас уже организована, вы как компания, которая готова привлечь крупного инвестора.
— Да, еще когда заходили Horizon Capital, они все сделали, причесали все, что только можно.
— Мы не договорили о том, сколько у вас сейчас сотрудников и на сколько вы планируете вырасти?
— По продажникам — до 20 человек.
— Это вы планируете в 2020 году их нанять?
— Да.
— А девелопмент, программистов?
— Мы сейчас уволили очень много программистов…
— Интересно, почему?
— Морально-этические разногласия: предательство, невозможность соблюдать контракты в Украине, миллениалы, молодежь, отсутствие ответственности и как перед компанией так и перед клиентами, которые просто теряют тысячи долларов пока кто-то не отвечает на телефон.
— Это народ сложный.
— У нас сейчас идет несколько судов с людьми, которые даже несколько лет отработали. Я четыре месяца был очень подавленный морально, потому что есть люди, которым доверяешь, в которых очень сильно верил, вкладывал, профессионально и персонально, а они просто хлопнули дверью, причем обманывая, как потом оказалось — это больно.
— Судитесь вы с ними или они с вами?
— Мы.
— Что они ушли и не завершили свою работу?
— Есть контракты, но дело в том, с чем мы столкнулись сейчас в Украине, оно очень плохо, в одном суде иски длятся уже больше года. В контракте прописана неустойка пять тысяч долларов, что тоже не очень космическая сумма на самом-то деле, это адекватные деньги, а суд решает, что это три тысячи гривен. И как, это же другая зона ответственности, — тяжело. Мы попрощались с многими из молодежи, сейчас я пересматриваю какие-то вещи, более ценностных людей… Я этими столами занимаюсь уже 11 лет и понимаю, что еще десять точно буду заниматься.
— Вы уволили, планируете набирать новых?
— Да, обязательно — более осознанных людей, которые набираются по тому же принципу как Чернышев, у которых морально-этический кодекс совпадает с ценностями компании и моими взглядами, и если мы о чем-то договариваемся, то это должно быть по крайней мере честно, откровенно. А не так, что есть контракт, есть прописанное, одна сторона ожидает, а вторая просто передумала.
— Хорошо, а сколько людей вы готовы взять, тех же новых программистов?
— Мы не аутсорс, нам много не надо. Я думаю, человек 30−50 за 2020 год наберем.
— Тоже немало.
— Но это за год. Начнем, сейчас поменяли нескольких людей и возьмем лидов. У нас очень долго компания строилась с того, что мы брали интернов, джуниоров и их растили. Сейчас я уже немножко пересмотрел какие-то вещи и понимаю, что сейчас будет наоборот — я буду брать лидов и они под себя уже будут набирать и укомплектовывать. И по сейлз-команде точно так же.
— У вас же есть юрлицо, оно так и называется Kodisoft?
— Да.
— Это как акционерное общество или как правильно?
— В Украине?
— Какой формы у вас компания?
— LTD.
— Недавняя очень интересная новость, наверное, вопиющая для Украины: один из сотрудников (программист), мы раздавали годовые бонусы за «хорошее поведение» под елочку; один программист подошел и говорит: «Слушай, мне деньги не надо, мне…» — Кто-то ноутбуки дорогие, кто-то — машины какие-то. И он говорит: «Можно мне акции компании?» — Я: «Ого!» — Я дня два ходил очень радостный, мне кажется, это очень хороший сигнал, когда сотрудник хочет и понимает ценность акций и доли в компании.
— Это значит, что он верит, что компания вырастет.
— Деньги, которые тебе дают сейчас, он готов поменять; и мы это закрепили для себя.
— Вы готовы делиться акциями компании с сотрудниками?
— Главное, чтобы хотели брать, потому что я же говорю, для меня прошлый год был, наверное, самым тяжелым за 15 лет с точки зрения отношений с людьми. Еще цепная реакция, люди, которые приходили извне, так получилось, что даже на испытательный срок, он не прошел испытательный срок, а с ребятами перезнакомился, потом ушел в другую и начал выдергивать людей от нас.
— Начал хантить других сотрудников?
— Да-да, а сейчас к сожалению частая практика, рынок айтишников «перегрет», с продакшном у нас все нормально, а вот с айтишниками рынок «перегрет». Некоторые люди почему-то считают, что можно без предупреждения бросить работу и уйти. Ты же не кассир, где можно взять завтра человека и он вольется, на некоторые куски кода реально пол года надо, чтобы передать, вот просто передать, поэтому есть долгие контракты. Чернышев говорит: слушай, давай ты всем сделаешь визы, перевези их всех в Эстонию, тогда будем судить их по европейским законам. Говорю: Петр, звучит, конечно, хорошо, но у кого-то семьи, у кого-то какие-то другие вещи… Диалог…
— Наверное, рано или поздно придется это сделать, если вы хотите так серьезно вырасти …
— У нас есть несколько канадцев, уже работают у нас, data science. Недавно прилетел, кстати один из них, зовут Вениамин, человек родился в Украине и когда ему было два годика, родители переехали в Канаду. Ему 22 года, он приехал первый раз в Украину только год назад к нам на стажировку. Он у нас работает уже два года, data science, учится в University of Toronto.
— Почему именно в Канаде, потому что вы думаете туда переехать?
— Нет, Канада потому, что инвестор из Канады.
— А у него какая доля?
— У него 2,36% Они входили синдикатом с Horizon Capital,
— А какую страну вы бы рассматривали…
— Уехал бы жить?
— Потенциально.
— Я пожил бы какое-то время в Японии. Я не знаю языка, я там не понимаю многого, но мне очень сильно нравятся люди там.
— Это пожить лично для себя, да?
— Я бы и бизнес там делал …
— Японский надо знать, как минимум.
— Вот как раз это является большим барьером, потому что в Японии практически никто не разговаривает на английском, там проникновение английского очень маленькое. Но мне там очень комфортно с людьми … Вот есть стереотип, что японцы очень много работают и за жизнь меняют меньше, чем одно место работы, то есть всю жизнь… И когда ты углубляешься в это, разговариваешь с ними, они настолько ценят отношения внутри коллектива, они это действительно считают, как семьей и это настолько круто, когда люди поддерживают какую-то цель… В марте этого года была выставка, я летал и попал, меня пригласили на afterparty …
— Они умеют отдыхать?
— Это какой-то следующий уровень эволюции эмоциональных отношений между людьми, когда есть настолько большое взаимоуважение…
Все же в какой-то момент вам придется уйти из Украины сугубо потому, что даже тот же инвестор, который зайдет, захочет уже видеть какую-то структуру, которая понятна, в понятной стране, где понятные налоги…
— Наверное, это по чуть-чуть и так происходит, но столы мы делаем пока еще в Украине…
— Налоги, я так понимаю, вы уже не платите в Украине…
— Платим, в этой стране мы очень много платим налогов, сейчас нам идет очередной груз, опять проблемы с нашей таможней… Нам не дают разрешение на схему давальческого сырья, которая законом прописана. Нам не возвращают НДС, можно в это долго вкладываться…
— Кстати, сейчас новая власть, какие-то изменения чувствуете?
— Я в институте играл в КВН, это сейчас скил. А если серьезно, пока что ничего не меняется…
— А с какими основными проблемами вы сталкиваетесь? Таможня, я так понял, номер один?
— Таможня, — проблема номер один — таможня… Наши суды. Это же треш! Ну как может длится год дело, в котором в контракте четко написано: за преждевременное termination одна сторона уплачивает второй неустойку. Почему-то симметрично, если мы увольняем кого-то, мы выплачиваем.
— Можно ли сказать, что банковская сфера реформирована и сейчас с ней каких-то особых проблем нет?
— Если брать транзакции и переводы, наверное, она стала намного лучше. Единственное, что мы — большое «черное пятно» в мире и, например, нам в Украину не заводит деньги Microsoft, не заводят деньги большие корпорации, потому что мы просто не проходим по их финансовому мониторингу. Даешь кипрский банк — о, понятная история; прозрачно, понятно — а, хорошо, как у всех — ага, ну, нате. Украина — нет, мы даже не отправляем деньги. Маленькие клиенты платят без проблем.
